Luận bàn về Leadership

Luận bàn về Leadership

Tôi tin rằng, lãnh đạo là vấn đề giữa con người với con người. Chúng ta muốn làm được việc lớn, chúng ta cần sự trợ giúp của nhiều người. Muốn vậy, chúng ta cần phải lãnh đạo họ. Đáng tiếc là điều này không dễ? Lý do dẫn đến việc lãnh đạo thất bại thì có nhiều, tôi tin rằng, lỗi đầu tiên thuộc về các nhà lãnh đạo.

Dưới góc độ doanh nghiệp, rất nhiều các nhà lãnh đạo là chủ doanh nghiệp than phiền với tôi rằng: tôi không có những nhân sự đủ tốt, việc vận hành gặp nhiều khó khăn dù đã thử nhiều cách, các nhân viên của tôi họ quá lười biếng, ít tham vọng… tựu chung lại là: tôi không có chung tiếng nói với những nhân viên của mình. Khi đi vào tìm hiểu sâu hơn những câu chuyện đằng sau, tôi nhận ra rằng: cái mà các nhà lãnh đạo than phiền là chất lượng công việc của nhân viên không đạt yêu cầu của họ. Và nhà lãnh đạo cần là cần công việc thực hiện phải tốt như kỳ vọng của họ, còn nhân viên có người này người kia cũng không phải chuyện đáng bàn.

Leadership luận bàn

Lãnh đạo người khác không phải là câu chuyện dễ, nếu nhà lãnh đạo không thực sự hiểu công việc lãnh đạo. Lãnh đạo nhân viên giống lãnh đạo con cái (dạy dỗ con cái) ở 1 điểm. Chúng ta nói con cái, nó không nghe hoặc nếu nó có nghe, thì nó cũng làm không đến nơi đến chốn như chúng ta mong đợi. Chúng ta thường dạy dỗ con cái bằng cách: đưa ra 10 việc và tin rằng, ở cái tuổi đó, 10 việc này nó cần phải biết. Chúng ta khăng khăng phải dạy nó bằng được 10 việc này. Nhưng thực tế chúng ta nhận lại là gì? Thường là, tụi trẻ biết được 5 việc; 3 việc thì lúc nó nhớ, lúc nó quên; 2 việc cuối cùng thì dạy hoài vẫn không được (tỷ lệ 5/3/2 chỉ mang tính ví dụ). Nếu quan sát thật kỹ, chúng ta cũng sẽ thấy rằng, bọn trẻ sẽ có vài việc khác ngoài 10 việc này, nó làm tốt hơn mong đợi của chúng ta. Nhưng không, hầu hết chúng ta bỏ rất nhiều thời gian vào uốn nắn dạy dỗ bọn trẻ 2/10 việc chúng ta đã đặt ra, thay vì nên tập trung khích lệ bọn trẻ những việc khác (ngoài 10 việc) nó đang làm rất tốt. Đây chính là vấn đề của các nhà lãnh đạo.

Các nhà lãnh đạo kỳ vọng nhân viên làm tốt theo như họ mong muốn, điều đó không sai. Nhưng sẽ tốt hơn nhiều nếu các nhà lãnh đạo biết chấp nhận kết quả công việc của nhân viên chỉ cần đạt 7-8/10 tiêu chuẩn và tập trung phát huy những điểm mạnh của nhân viên bên ngoài 10 tiêu chuẩn kia (nếu kết quả của nhân viên không đạt quá bán 5/10, bạn cần phải đánh giá lại nhân viên của mình). Quay lại ví dụ dạy dỗ bọn trẻ, ở cùng độ tuổi, mỗi bậc cha mẹ như chúng ta đều đưa cho chúng 10 việc khác nhau (không nhà nào giống nhà nào? Con số 10 cũng chỉ là ví dụ), 10 việc mà chúng ta cho rằng phải biết và hướng việc dạy dỗ theo đó. Tất cả các đứa trẻ đều khác nhau, mỗi đứa có cá tính và điểm mạnh riêng. Có những việc, đặc tính mà đứa này bộc lộ rất sớm nhưng đứa khác thì lại bộc lộ muộn hơn. Nếu chúng ta khăng khăng gò chúng bằng phương pháp dẫn dắt như vậy, chẳng phải chúng ta sẽ lấy đi các thế mạnh của nó?

Lãnh đạo giỏi phải giỏi dùng người. Đây là câu tôi rất thích và tôi tin không 1 chút nghi ngờ. Tất cả chúng ta cũng đều khác nhau, nếu 1 nhân viên làm được 10/10 tiêu chuẩn như nhà lãnh đạo yêu cầu, họ đã trở thành nhà lãnh đạo, không còn là 1 nhân viên. Bản thân họ đang hỗ trợ các nhà lãnh đạo đạt được mục tiêu lớn của nhà lãnh đạo, không phải của họ, nên kết quả công việc họ trả về không đạt đủ 10 tiêu chuẩn cũng là chuyện dễ hiểu. Lãnh đạo giỏi phải là người nhìn ra điểm mạnh của nhân viên và thúc đẩy nhân viên đạt hiệu suất cao nhất trong năng lực họ có. Thúc đẩy, khuyến khích đúng thế mạnh của họ, các nhân viên sẽ vui vẻ làm việc, năng suất và chất lượng công việc sẽ được nâng lên.

Trong lãnh đạo tôi còn thích 2 chữ: right time – đúng thời điểm. Tôi tin rằng, 2/10 tiêu chuẩn mà nhân viên chưa đạt được theo kỳ vọng của tổ chức và nhà lãnh đạo vì 2 chữ này. Họ chưa nhận ra, họ cần thời gian và thêm trải nghiệm. Những nhà lãnh đạo tốt luôn cho phép nhân viên của mình được phép mắc sai lầm trong giới hạn phạm vi công việc của họ. Bởi chúng ta học được nhiều hơn nhanh hơn từ những sai lầm và thất bại?

Tiến Quang